Comprendre les avantages du sourcing stratégique nous amène à planifier une interaction pour exécuter le sourcing stratégique dans une association. Alors qu'un cycle solitaire ne correspondra probablement pas aux particularités et aux besoins de chaque association, nous pouvons encadrer une construction essentielle qui peut diriger le processus de sourcing stratégique :
ID et ordre des profils de dépenses
Pour commencer le processus de sourcing stratégique, identifiez les régions de dépenses existant dans toutes les régions commerciales de l'association et triez-les en fonction du caractère basique/non basique de la région de dépenses. L'ordre aidera à se concentrer sur les exercices de sourcing pour chaque région de dépenses. Si nécessaire, d'autres modèles de classification répondant mieux aux conditions préalables de l'entreprise peuvent également être créés (par exemple : dépenses locales/mondiales, dépenses directes/indirectes). Dans ce cas, il est essentiel d'effectuer une analyse de pari des classes de dépenses choisies pour aider à cibler et à favoriser les procédures.
Construire une méthodologie de sourcing
L'avancée suivante se souvient de la construction d'un système pour savoir comment chaque région de dépenses arrangée sera rapprochée. Cela comprend la reconnaissance des conditions préalables des unités spécialisées qui nécessitent des dépenses et la caractérisation des objectifs, des cibles et des calendriers de comparaison pour satisfaire les nécessités. Cela nécessite également de construire un processus de travail de correspondance dans le but que tous les partenaires applicables aux projets de sourcing séparés aient une perception claire des mises à jour imminentes.
Analyse du marché des fournisseurs
La troisième étape consiste à exécuter une analyse de haut en bas des fournisseurs actuels et futurs pour comprendre et évaluer les profils pertinents des fournisseurs. Cela comprend l'examen du revenu ou de la portion de l'industrie globale des fournisseurs pour comprendre leur position sur le marché et leur exécution moderne, ainsi que les dangers et les portes ouvertes qui entourent le marché des fournisseurs.
Demande de données sur les fournisseurs et distinction des preuves des modèles de détermination
Lorsque l'enquête statistique sur les fournisseurs est terminée, la quatrième étape consiste à demander des RFIs/RFPs/RFQs aux fournisseurs. Il est essentiel de communiquer les conditions préalables spécifiques de l'association ainsi que les objectifs finaux et les hypothèses d'exécution afin que les fournisseurs comprennent clairement ce dont l'association a besoin. Ceci est important dans le but qu'ils donnent un guide exact et favorisent les techniques pour satisfaire les objectifs de l'entreprise. Les données soumises donneront des informations rapides sur la construction de l'évaluation, les dispositions de transport et de garantie, les déterminations de l'article/administration, etc. Après avoir ordonné les informations soumises, les règles de choix peuvent être distinguées pour le choix du fournisseur.
Choix des prestataires et exécution du cycle contractuel
Après avoir distingué les mesures de choix, la cinquième étape consiste à choisir les fournisseurs qui peuvent offrir le niveau le plus élevé de fonds d'investissement de coût tout en véhiculant la qualité. Après la détermination des fournisseurs pour les régions de dépenses applicables, le système de contractualisation commence à embarquer les fournisseurs.
Estimation et suivi occasionnel de l'exécution des fournisseurs
Le cours du sourcing stratégique ne s'arrête pas au choix d'un fournisseur. La 6e étape consiste à évaluer réellement la performance des prestataires par rapport aux besoins et aux objectifs de l'association. Il est vital de prendre part à un suivi occasionnel de l'exécution du fournisseur et de distinguer les régions à développer. Cela peut aider les associations à comprendre les dangers des fournisseurs et à planifier des méthodologies pour modérer toutes les interruptions possibles du réseau de production.
Exécution de la gestion des relations avec les fournisseurs (SRM)
La septième étape consiste à figurer la gestion des relations avec les fournisseurs (SRM) dans le processus de sourcing stratégique, ce qui fait de la connexion entre l'association et les fournisseurs un cercle plutôt qu'un processus à sens unique. Le SRM augmente le degré d'effort conjoint entre une association et ses fournisseurs en transformant une simple relation client-acheteur en une relation de complicité stratégique. Les deux acteurs participent à l'élaboration de recommandations et de procédures créatives qui améliorent les besoins d'approvisionnement de l'association. Les liens qui émergent d'une telle coopération synergique sont durables et peuvent être utilisés pour développer davantage l'exécution des fournisseurs. Bien au-delà de la dernière étape du processus de sourcing stratégique, le SRM relie les fournisseurs et les associations de sorte que les besoins actuels et futurs soient satisfaits de la manière la plus productive et la plus valorisante.
Facteurs conduisant à la robotisation du sourcing stratégique
L'informatisation est partout et l'approvisionnement n'est pas en reste. Les associations s'emparent du sourcing pour lisser leurs exercices de sourcing stratégique et améliorer les subtilités qui l'englobent. Un blog du CIPS intitulé "E-sourcing can assist your association with working together on procurement" par Alum Morris explique comment le sourcing ne consiste pas seulement à observer les bons fournisseurs pour le bon besoin de sourcing, mais aussi à permettre aux différentes unités spécialisées d'une association de faire équipe pour leurs exercices de sourcing Tendering Services. Ceci est important car chaque bureau aura son arrangement exceptionnel de conditions de sourcing. Les associations qui utilisent des programmes de sourcing permettent aux "clients finaux de trouver leurs propres fournisseurs dans les limites des administrations vitales chargées de l'approvisionnement et de la cohérence". Les clients finaux d'une association peuvent sans problème utiliser les dispositifs de sourcing pour accumuler des estimations détaillées des fournisseurs accessibles par rapport aux appels d'offres électroniques et sélectionner les bons.
